Quand l’ex-patron du New-York Times fustigeait le conservatisme de ses journalistes

En journalisme, le temps passe vite. L’information se périme et la durée de vie de nos papiers, souvent, ne dépasse pas celle d’une allumette que l’on craque. Mais il faut bien des exceptions. Il est des articles qui méritent qu’on les exhume, qu’on les relise, qu’on les savoure.

J’ai suivi le conseil de Frédéric Filloux qui, dans son récent rapport sur l’avenir de l’AFP, recommandait, dans une discrète note de bas de page, aux personnes intéressées par le management du journalisme de consulter un article datant de 2004 et portant sur le New-York Times. S’il avait prévenu qu’il faisait 25 pages (en anglais), j’aurais pu hésiter à me lancer. Ma pris dans mon élan, j’y suis allé. Il faut dire que l’auteur de ce pavé est Howell Raines, ancien directeur de la rédaction (executive editor), débarqué après l’affaire Jayson Blair, ce journaliste coupable de plagiat et de bidonnage de papier il y a déjà sept ans.

Dans « My times », Howell Raines reparle de cette calamiteuse affaire, mais son propos est surtout de montrer comment, depuis sa nomination en 2001 jusqu’à sa chute en 2003, il a essayé de moderniser le NYT. Il s’agit évidemment là d’un exercice de réhabilitation d’un journaliste en fin de carrière, qui a donné 25 ans de son existence au « meilleur » quotidien du monde. Néanmoins son regard acéré raisonne comme une leçon de journalisme et de stratégie des médias.

Le NYT peut disparaître

Howell Raines

Le postulat d’Howell Raines quand il prend les rennes de la rédaction est que le Times, institution américaine «irremplaçable», doit fortement s’améliorer. En 2001, son nouveau patron est convaincu que le quotidien peut disparaître.

Howell Raines est frappé, il y le détaille longuement, par l’incroyable résistance au changement qui caractérise ses troupes. Leur culture est marquée par « l’adhésion massive à l’idée que tout changement, peut importe combien il peut sembler bénéfique, doit être traité comme un danger potentiel ».

Le directeur de la rédaction se plaint du poids excessif que joue la « Newspaper guild » (syndicat) dans le management des équipes. Ainsi, il lui semble très difficile de développer un système méritocratique, et donc de récompenser de jeunes journalistes « qui en veulent », les anciens étant toujours privilégiés. Il rapporte que le NYT « n’a jamais renvoyé qui que ce soit », la politique maison étant de « donner moins de travail aux mauvais ».

Une rédaction conservatrice et suffisante

Il fustige aussi la suffisance de la rédaction, qui aurait, selon lui, renoncé à se battre pour des scoops. Que reproche-t-il aux journalistes? De penser qu’une « information n’en est une que lorsque nous (le NYT) le disons ». Le rédacteur en chef défend au contraire un journalisme de « compétition » et attend de ses équipes qu’elles « anticipent les informations ». Le message a du mal à passer : Howell Raines raconte qu’un journaliste lui a affirmé ne pas avoir besoin de se déplacer sur le lieu d’un reportage parce qu’il pouvait en apprendre davantage grâce à internet.

Néanmoins, les attentats du 11 septembre ont permis à la rédaction de se mobiliser, et Howelle Raines, salue l’engagement des équipes pendant plusieurs mois. Il analyse d’ailleurs l’absence de soutien de ses troupes par le fait de les avoir trop « pressurisées » pendant trop longtemps (« je n’avais plus de réservoir de bonne volonté sur lequel compter »).

N’imaginez pas que notre homme soit un « vieux de la veille », inconscient des transformations à l’œuvre. Lui et le chef suprême du New-York Times apparaissent convaincu de la nécessité d’en faire « plus qu’un simple journal, un ‘package’ d’informations dont peu importe le moyen dont elles sont diffusées ».

« To catch a terrorist you have to think like a terrorist »

Lors de sa prise de fonctions, la principale volonté du nouveau directeur de la rédaction semble avoir été d’apprendre l’agressivité à ses journalistes. Et, l’ouverture d’esprit ! Car leur traitement de l’information dans deux domaines clés pour le NYT – l’économie et la culture- était conformiste et suiviste. En bref : absolument pas en phase avec le lectorat haut de gamme que visait le journal.

Comment mieux couvrir l’actualité ? La réponse d’Howell Raines est savoureuse, je ne pourrais que l’amoindrir en la traduisant : « To catch a terrorist you have to think like a terrorist. To catch and old a newspaper reader you have to think about what makes a reader buy a paper as mater of necessity. » Je continue en français : il faut donc conditionner les lecteurs, les convaincre que leur quotidien contient des informations essentielles pour leur carrière, leur vie etc.

Le reste de la recette d’Howell Raines : « la curiosité est l’essence du journalisme ». Son cheval de bataille a donc été de remédier à l’atrophie créative de ses équipes, explique-t-il. Enfin, il martèle sa « passion » pour les « breaking news », les scoops, l’information exclusive, qui oblige les autres médias à vous suivre et non l’inverse. Une dernière expression que toutes les rédactions devraient inscrire au fronton de leurs locaux : «Business as usual is dangerous business.»

Révolution mentale

Ces quelques mots mis en applications recèlent en fait une véritable révolution mentale pour les journalistes. En France, je pense que la presse quotidienne (excepté Les Echos) n’a absolument pas pris conscience de cela. Il n’y a qu’à voir comment les journaux régionaux continuent d’écrire pour un public plus près de la maison de retraite que de l’université ou de la chambre régionale de commerce.

Repassons de l’autre côté de l’Atlantique, où Howell Raines assure avoir obtenu des résultats. Notamment dans la couverture de l’invasion de l’Irak, le suivi global des conséquences du 11 septembre, et dans l’éclatement du scandale Enron où le Times a devancé le Wall Street Journal.

Un management par la délégation

L’évolution du management n’a apparemment pas connu le même succès. « Trop décisions étaient placées dans les mains de trop peu de monde. » Le nouveau patron a donc cherché à donner plus de place aux managers intermédiaires, afin qu’ils puissent instiller des idées neuves. Il se fait l’avocat de la délégation, du « macro-management » par opposition au « micro-management ». Pour lui, le rôle d’un directeur de la rédaction est de positionner rapidement et de façon pertinente le journal sur les informations majeures, plutôt que de présider au travail des éditeurs qui assemblent l’information au jour le jour.

Howell Raines n’a de cesse de fustiger la résistance au changement des journalistes. Et de pointer leurs contradictions. « En tant que groupe, ils tendent à être libéraux politiquement (comprendre: de gauche), conservateur en ce qui concerne la localisation de leur bureau, rebelles vis-à-vis de la charte éditoriale du Times, et anarchistes envers le management du journal », résume-t-il. Une couche supplémentaire : « Ils se voient comme une minorité oppressée, bien qu’ils fassent partie des journalistes les mieux payés du pays. »

La Une pour expliquer l’affaire J.Blair

C’est dans ce contexte de volonté réformatrice, de remise en cause des habitudes d’une rédaction présentée comme hyper conservatrice, et d’actualité chargée (les suites du 11/09) qu’intervient le scandale Jayson Blair. Howell Raines explique pourquoi il a souhaité expliquer aux lecteurs dans un papier de Une, long de 14000 mots, comment un jeune journaliste avait pu produire des papiers bidouillés sans être découvert. L’ancien patron de la rédaction a certainement perdu sa place en suivant une ligne de transparence totale vis-à-vis des lecteurs. Mais il ne semble pas la regretter.

On apprend que Jayson Blair avait été repéré bien avant que l’affaire n’éclate, mais que le mémo rédigé par l’un de ses supérieurs n’est jamais parvenu jusqu’à Howell Raines. Ce dernier reconnaît aussi que le fait que Jayson Blair fût noir (contrairement à l’immense majorité de la rédaction) semble avoir suscité une tolérance à son égard. Sachez aussi le New York Times surveille le taux de correction de ses journalistes (celui de Jayson Blair n’a jamais dépassé les 5%, taux au-delà duquel la porte de sortie semble s’approcher pour un journaliste).

Howell Raines conclu son article en pointant le « déni » de a fait preuve le New-York Times quant à son besoin de repenser des façons de faire, privilégiant le statu quo. Ses derniers mots sont empruntés au général Sherman : «l’endroit idéal pour diriger est la tête de l’armée.» «C’est aussi le meilleur endroit pour se faire tirer dessus…» lui fait remarquer avec justesse le propriétaire du NYT, Arthur Sulzberger.

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About Théo Haberbusch

Aujourd'hui directeur de la communication de l'EM Strasbourg, j'ai été journaliste puis rédacteur en chef adjoint au sein de l'agence de presse AEF.
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